Sete números que dizem se a sua empresa está indo bem

A cena se repete todo mês em escritório de contabilidade. O sócio abre a DRE, vê lucro de R$ 180 mil no semestre, olha o extrato e encontra R$ 12 mil na conta. A pergunta é sempre a mesma: cadê o dinheiro. A resposta quase nunca é fraude ou erro de escrituração — é que lucro e caixa medem coisas diferentes, e quem administra olhando só um dos dois administra no escuro.

Os sete números a seguir respondem ao que o sócio pergunta de verdade: posso dar esse desconto, posso contratar mais um, por que estou crescendo e ficando sem dinheiro.

Por que a DRE diz lucro e a conta diz outra coisa

A contabilidade registra pelo regime de competência: a receita entra no resultado quando o serviço foi prestado ou a mercadoria entregue, não quando o cliente paga. A despesa entra quando é incorrida, não quando o boleto é debitado. Já o caixa funciona pelo regime de caixa puro: só existe o que entrou e o que saiu.

A diferença entre os dois é composta por itens concretos. Venda faturada em julho e recebida em setembro é lucro em julho e caixa em setembro. Estoque comprado à vista é saída de caixa hoje e custo só quando a mercadoria for vendida. Máquina é saída inteira de caixa agora e depreciação diluída em anos. Amortização de empréstimo não passa pela DRE, porque só o juro é despesa. Distribuição de lucro sai do caixa e não é despesa.

Lucro é opinião contábil sobre um período. Caixa é fato. As duas informações são necessárias, e nenhuma substitui a outra.

Nada disso funciona sem conciliação bancária feita. Enquanto houver lançamento no extrato que ninguém classificou, todo indicador daquele mês é chute com aparência de relatório.

1. Margem de contribuição: o número que autoriza ou proíbe o desconto

Margem de contribuição é o que sobra de cada venda depois de pagar apenas o que varia com ela. A fórmula é receita menos custos e despesas variáveis, e os variáveis são os que só existem porque a venda existiu: matéria-prima, mercadoria vendida, comissão, frete de entrega, taxa de cartão e o imposto que incide sobre o faturamento.

Em percentual, é margem de contribuição dividida pela receita. Um serviço vendido a R$ 10 mil com R$ 3.500 de custo direto e R$ 900 de imposto e comissão tem margem de contribuição de R$ 5.600, ou 56%. Esse é o valor que sobra para pagar aluguel, folha administrativa, software, contabilidade e, no fim, sobrar para o sócio.

O erro comum é calcular margem só no consolidado. Uma linha de produto com 70% carrega outra com 12% e o total parece saudável. Calcule por produto, por cliente grande e por canal. É rotineiro descobrir que o cliente de maior faturamento é o de pior margem, porque foi ele quem negociou prazo, frete e desconto ao mesmo tempo.

Quando o número está ruim, o caminho não é cortar despesa fixa primeiro. É revisar preço, renegociar insumo, reduzir comissão sobre item de baixa margem, conferir se o regime tributário está certo e, em último caso, tirar o item do portfólio. Desconto concedido sem olhar margem de contribuição é a forma mais rápida de vender mais e ganhar menos.

2. Ponto de equilíbrio: quanto precisa vender para não perder dinheiro

Ponto de equilíbrio é o faturamento em que o resultado é zero. A fórmula é custos e despesas fixas divididos pela margem de contribuição percentual. Uma empresa com R$ 120 mil de fixo por mês e margem de contribuição de 40% precisa faturar R$ 300 mil para empatar. Abaixo disso, perde dinheiro todo dia em que abre a porta.

Duas variações ajudam. O ponto de equilíbrio de caixa retira do fixo o que não é desembolso, como depreciação, e mostra o faturamento mínimo para não queimar dinheiro. O ponto de equilíbrio econômico soma ao fixo a remuneração mínima esperada pelos sócios, e responde a outra pergunta: a partir de quanto esse negócio começa a valer a pena.

A leitura mais útil é o efeito de qualquer contratação. Um custo fixo novo de R$ 15 mil, com margem de 40%, exige R$ 37,5 mil de faturamento adicional só para se pagar. Essa conta precisa ser feita antes de assinar, não no fechamento do trimestre seguinte.

3 e 4. Ciclo financeiro e necessidade de capital de giro

Aqui está a explicação de quase todo caso de empresa que cresce e fica sem dinheiro. O ciclo financeiro é o número de dias em que o dinheiro da empresa fica preso na operação. A fórmula é prazo médio de estoque mais prazo médio de recebimento menos prazo médio de pagamento a fornecedores.

• Prazo médio de estoque: estoque médio dividido pelo custo das mercadorias vendidas, multiplicado por 360.
• Prazo médio de recebimento: contas a receber médias divididas pela receita bruta, multiplicado por 360.
• Prazo médio de pagamento: contas a pagar a fornecedores médias divididas pelas compras, multiplicado por 360.

Um comércio que gira estoque em 45 dias, recebe em 40 e paga fornecedor em 30 tem ciclo de 55 dias: cada real vendido fica quase dois meses fora do caixa. A necessidade de capital de giro é esse ciclo convertido em dinheiro — some estoques e contas a receber, subtraia fornecedores, salários e impostos a pagar. É quanto a operação exige de dinheiro parado para funcionar no tamanho de hoje.

Crescer com ciclo financeiro longo consome caixa. Vender o dobro com o mesmo ciclo significa precisar do dobro de capital de giro — e é por isso que empresa saudável quebra crescendo.

Quando o número piora, os movimentos são poucos e conhecidos: encurtar recebimento com desconto à vista, negociar prazo maior com fornecedor, reduzir estoque de giro lento e cobrar quem está atrasado. Se nada disso bastar, a empresa precisa de capital de giro estruturado, com prazo compatível com o ciclo. Financiar giro com cheque especial é trocar um problema de prazo por um problema de margem.

5. Custo real da folha: o salário é a menor parte da conta

O sócio raciocina em salário. A empresa paga custo. A distância entre os dois é grande e varia conforme o regime tributário e o enquadramento da atividade, o que torna qualquer percentual genérico perigoso. O caminho certo é montar a conta com os componentes reais da própria empresa.

• Salário contratual e adicionais fixos, como insalubridade, periculosidade e adicional noturno.
• FGTS de 8% sobre a remuneração.
• Contribuição previdenciária patronal, RAT ajustado pelo FAP e contribuições a terceiros — devidas nos regimes de Lucro Presumido e Real e, no Simples Nacional, apenas em atividades do Anexo IV, já que nos demais anexos a parcela previdenciária patronal está dentro da guia.
• Provisão de 13º salário e de férias acrescidas de um terço, com os encargos que incidem sobre elas.
• Benefícios: vale-transporte, alimentação, plano de saúde, seguro de vida e o que mais o acordo coletivo impuser.
• Custo de desligamento: aviso prévio e multa de 40% do FGTS na dispensa sem justa causa.

Some tudo, divida por doze e compare com o salário. O múltiplo que aparece é o que deveria estar na cabeça do sócio a cada contratação. O passo seguinte, que quase ninguém dá, é dividir o custo total de folha pela receita e acompanhar esse percentual mês a mês. Em serviço, é o indicador que mais explica variação de margem: folha crescendo mais rápido que receita é o sinal mais antecipado de aperto que existe.

6 e 7. EBITDA, inadimplência e a relação entre CAC e ticket

O EBITDA é o lucro antes de juros, impostos sobre a renda, depreciação e amortização. Serve para comparar a geração operacional de empresas com estruturas de dívida e investimento diferentes, e é o número que investidor e comprador olham primeiro. No Brasil, a divulgação por companhias abertas é disciplinada pela CVM justamente porque cada um calculava do seu jeito.

As limitações precisam ser ditas com a mesma clareza. O EBITDA ignora a necessidade de capital de giro, então empresa com ciclo longo pode ter EBITDA excelente e caixa negativo. Ignora o investimento em manutenção de ativo e o serviço da dívida, que são desembolsos reais. E piora quando alguém começa a ajustar: item excluído como não recorrente que se repete todo ano é sinal de alerta, não de qualidade.

A inadimplência mede o que foi faturado e não foi recebido no prazo: valor vencido dividido pelo total faturado no período. O consolidado é pouco útil; o que muda decisão é o aging, a distribuição do vencido em faixas de até 30, de 31 a 60, de 61 a 90 e acima de 90 dias. É essa abertura que separa atraso operacional de poucos dias, resolvido com régua de cobrança e boleto com PIX, de perda efetiva, que precisa de provisão, negociação ou protesto.

O último par é o custo de aquisição de cliente contra o que esse cliente devolve. O CAC é a soma de tudo o que foi gasto em marketing e vendas no período, incluindo salários e comissões da equipe comercial, dividida pelo número de clientes novos conquistados no mesmo período. Comparar o CAC com o ticket da primeira venda é enganoso; o que interessa é comparar com a margem de contribuição que o cliente gera ao longo do tempo em que permanece.

Em negócio recorrente o cálculo é direto: ticket mensal vezes a margem de contribuição percentual, vezes o número médio de meses de permanência. Se isso não cobrir o CAC com folga, o problema está no preço, na retenção ou no canal — e cada causa exige correção diferente. Olhe também em quantos meses a margem gerada devolve o investido para conquistar o cliente: esse prazo é informação de caixa, não de marketing.

O indicador só existe se a rotina existir

Nenhum desses números sobrevive a um financeiro improvisado. Todos dependem de rotina mensal com data, responsável e sequência definida. A regra que funciona é fechar o mês até o dia 10 do mês seguinte, sem exceção. Fechamento que escorrega para o dia 25 produz relatório que chega depois da decisão.

1. Até o dia 5: todas as notas de entrada e saída lançadas, contas a pagar e a receber atualizadas com os pagamentos efetivos.
2. Até o dia 7: conciliação bancária de todas as contas, cartões e adquirentes fechada, sem lançamento não identificado.
3. Até o dia 8: classificação revisada por centro de custo e por plano de contas gerencial, com separação clara entre custo variável e despesa fixa.
4. Até o dia 10: DRE gerencial pronta, fluxo de caixa realizado do mês fechado e projeção dos próximos 90 dias atualizada.
5. Até o dia 15: reunião de resultado com os sete indicadores, comparação contra o mês anterior e contra o mesmo mês do ano passado, e definição das ações.

É isso que um BPO financeiro entrega quando é bem feito: contas a pagar e a receber executadas, conciliação bancária em dia, classificação correta e relatório na mão do sócio em data fixa. A mesma base que alimenta a obrigação acessória passa a alimentar a decisão, e o sócio para de discutir se o número está certo para discutir o que fazer com ele.

Uma observação final sobre leitura. Indicador isolado não diz nada; o que informa é a série, o mesmo número calculado do mesmo jeito por doze meses seguidos. Margem de 38% pode ser ótima ou preocupante, depende se no mês anterior era 34% ou 45%. A tendência ensina mais do que o valor absoluto.